编译者按：管理范式思辨专栏（青浥舍编号Z系列），收录与管理范式转变相关的宏观哲思文章，帮助伙伴们理解“青色组织”“自主管理”等新型管理模式转变的深刻性和历史性。其中编号“Z2.4系列”将专门编发英国自主管理等新型管理模式的著名推进者、思考家马克·埃德尔斯顿（Mark Eddleston）对新型管理模式尖锐的自省书籍《变革失败论》中的内容，分章节编发。
————新型管理模式思辨专栏————
《变革失败论——组织变革的复杂与神秘之处》
第5章 线性思维对
管理学的侵染
How it Infected Management Theory
原作：马克·埃德尔斯顿（Mark Eddleston）
译者：Laurence Luo
（原载Substack.com马克·埃德尔斯顿的个人频道，作于2026年4月28日，点击文末“阅读原文”直达英文原版）
零号病人
▶︎我自己的“感染”可追溯至2015年新西兰的一家律师事务所。在此之前我刚结束了一份与政府部门的劳动合同，那份工作薪水优厚，却彻底榨干灵魂，那是一个等级森严、扼杀创意的地方。这家律所不一样，但明白到底哪不一样，却是在律所创始人复印了弗雷德里克·莱卢《重塑组织》书中章节给我们看的时候，那章讲的是组织如何走向青色。
那是一次律所在南惠灵顿海边举行的活动。活动上我们一圈坐在地垫上，当时还觉得有点古怪，要我们谈谈对这一章的看法（至少读过的人可以谈谈，毕竟这个话题不是所有人的菜）。在此之前我从未听说过自主管理，也不知道这家律所即将踏上的那段重塑组织的旅程，将在此后十年重塑我对“工作”的定义。活动结束时出乎创始人意料，大家一致同意试试这个叫“自主管理”的东西。
这本书就像一道光。莱卢描述的那种组织，超越了传统层级结构，组织里的人自主管理，用信任取代控制，工作富有意义、充满人性。书中也引用了复杂性理论、用到了“涌现”这样的概念，隐约呼应了十年前萨米尔在课堂上讲的内容，虽然我记忆已有些模糊。我深受震撼，感觉太前沿了，仿佛就是未来世界工作的样子。我自己买了一本来读，划了很多重点，觉得找到了良方，可医治工作中所有那些让我恶心的东西。
可用了近十年我才发现，这不过是同一病毒的另一毒株。莱卢虽嘴上说了“复杂性理论”的字眼，这书在骨子里仍是线性那一套。瞧：这是组织可以向前演进的几个范式，这是最先锋组织的几大突破，这是“青色”该有的样子。先诊断你现处何地，再确定你想往何方，然后套用那些能带你抵达目的地的实践。瞧，这就成了。说到底还是线性思维，一种更人性化、更给人希望的线性思维，骨子里的假设都一样：认为实践和方法是种可被识别、萃取、移植的东西。骨子里开出的仍是同一张支票——沿着这条路走，就能到达终点。
我当时并没有意识到，这与我在利物浦研究过的国际货币基金组织和世界银行的失败案例何其相似。那时我太过激动、太希望得到它、也太轻信了。直至最近，或许是2024年，或许是2025年，我的幡然醒悟才到来，来得缓慢而沉重。自己花整整十年淘出来的，不过是闪光的假金子，不过是披着进步外衣的线性思维。妈的。特别是从复杂性角度出发，对《重塑组织》的批评之声早已有之，只是那个阶段的我还听不进去。
物理学崇拜症
这当然是后话了。要明白这种病毒如何传播，为什么那所谓的药方也携带有同样的病毒，我们得往更早的历史看。到二十世纪中叶，当时的社会科学都患上了“物理学崇拜症”。经济学、心理学、社会学，渴望拥有“真科学”才配得上的严谨、预测力和声望，既然物理学是靠线性方法成为“科学”的，那么社会科学也就照搬。
这是场注定无果的崇拜宴，等管理学赴宴时已属姗姗来迟的那位，却来得热情洋溢。管理学诞生于二十世纪初，以弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的“科学管理”（scientific management）为标志，明确借鉴了工程学。泰勒把工作做拆分、量化和优化，通过“时间动作研究”找到每个工序的唯一最佳解。他的许诺是，采用这些方法既能提高生产率，又能减少劳资冲突。这听上去很诱人，把科学原理运用到人的工作上，就能得到可预测、可控的结果。这是彻彻底底的线性思维：识别输入、优化过程、测量输出，工人是系统中的零件，工作系统是可以像机器一样用工程手段管理的东西。
在二十世纪初制造业的特定背景下，科学管理的成效确实不错。当时工作多为简单重复劳动，工人无需太多技能，指标也一清二楚，线性假设在这种环境里大体成立。然而，当泰勒时代已成明日黄花，继续沿用这套方法便不合时宜了。科学管理的成功，以及更广泛意义上的工程与科技的成功，催生了一种盲目自信：这个方法论放哪儿都管用。既然能优化工厂车间，为什么不能优化整个组织？既然能把工程手段用在高效生产中，为什么不能用在高效管理里？此后的大半个二十世纪，各种管理理论一波波粉墨登场，每个都宣称突破了以往管理手段：目标管理、全面质量管理、业务流程再造、六西格玛、精益、敏捷、自主管理，每个新招都有自己的拥趸，有自己的方法论、咨询实践和成功案例，可每个也都构建在同样的线性地基之上。
尽管手法各异，底下的那套假设却一以贯之——全都认为组织是一种可分析、可理解的存在；诊断问题、开药方；正确的框架只要落地得当，就能产出可预见的改善；在一个情境下管用的，搬到另一个情境照样管用；专业知识可以被打包出售……这背后的前提假设从未明写在书里和培训方案中，也没有必要明写，因为这就是让整个管理学赖以存在的空气。当咨询顾问带着一套诊断框架和变革方法登门时，线性假设已尾随而至；当高管又拍板一个定好目标和时间线的转型方案时，线性假设已融入其中；当商学院教授的战略课讲“分析—选择—执行”三段论时，没错，线性假设也已弥漫其间。线性思维的感染无处不在，以至在管理学里大多数人根本不把这种感染当问题，正常就这样。
不妨来看一个常见的管理干预过程。先是诊断，分析现状、找出问题、分析并理解根本原因；再是开方，设计解决方案、制定计划、明确行动步骤；最后是落地，执行计划、衡量进展、按需调整。这背后是几条假设：通过分析局部就能理解整个组织、问题的成因可被识别出来、解决方案可以事先设计好、落地不过是执行问题、通过衡量指标就能判断干预措施是否有成效……每一条都是线性思维的产物，放到复杂系统中一条都站不住脚。
通过局部分析是无法完全理解一个复杂系统的，因为系统行为是局部在相互作用当中涌现出来的，它们的相互作用根本无法靠孤立检视各部分来把握。复杂系统中的问题通常没有单一成因，问题出自反馈路径、历史模式和各种情境因素，仅靠诊断无法看到这些东西。事先计划好的解决方案经常是失效的，因为系统对干预措施的反应不可提前预见。落地也不是在既定时间段里执行完就了事，它是个长期持续适应的过程，因为系统会随变化的引入又发生演化。衡量指标固然有用，但当指标捕捉不到真正重要的东西时，也会把人带偏。
这绝不意味着诊断、开方和落地一无是处，它们都有用武之地。就像我们需要借助地图才能在大地上行走一样，可地图并不等于大地本身。如果错把地图当作大地本身，把自己的分析等于现实，以为事情会按计划进行，那你就亲手给自己挖了坑。
管理学很难承认这个事实，因为它的成立靠的正是它贩卖的承诺——为组织带来改善。如果我们对客户说，“通过分析你的组织，我们可以设计一套干预方案，帮你落地推进，但鉴于复杂系统是不可预测的，我们无法保证任何特定结果”——这话可推销不出业务。于是，人们粉饰限制条件、隐瞒不确定性，关于“可控结果”的许诺始终稳坐正中。
线性思维挥之不去的原因
理论自身是为求“生”而演进，并不为求“真”。这一点，是我用萨米尔·里哈尼递给我的那把关于复杂系统的钥匙，重新审视管理学时才恍然大悟的。理论和方法论并非一成不变，也会适时调整。但适的什么时？不看证据、不看是否真正管用，而是看客户想买什么、顾问想卖什么、市场能接受什么。
一套理论如未能兑现承诺——改革没有生根、许诺的改善没有发生——理性上说，理论应该被重新质疑、检验，也许抛弃，但现实中上演的是另一出戏码。理论的拥趸们会着手微调，增添微妙的层次、塞进附加的条件，或干脆搞一个“2.0版”。他们把理论的缺陷归咎于落地执行问题，举一些成功的案例（真的成功也好，号称的也罢），把失败归因于特定情境。他们把理论微调到恰好能继续自圆其说的程度，剔掉里面最明显的破绽，却死守那个最核心的东西不放。
难怪管理理论虽在实战中战绩惨淡，却如此长寿。自上而下的层级制管理，六十年代以来每隔十年就被宣告一次死亡，至今却仍活在组织形态的主流中。“敏捷”，本来是要改造我们工作方式的，可大多“敏捷转型”搞出来的跟传统管理没多大区别，不过换了套语言。自主管理嚷嚷了这么多年，“这是下一个大事件”，却始终没能成为真正的大事件。管理理论之所以能延续，靠的是适时调整，而不是有没有用。它在一个生态中演进，变成这个系统需要的样子，而这个生态系统的赏罚机制，是看自信心高不高而不看是不是面对真实、是看能承诺什么成果而不看实际效果、是看是不是新东西而不看有没有实质内容。
我自己也在这个生态系统里泡了好多年。我教授着那些“先锋组织中总结出的实践”，引用着其他人都在引用的老例子，也就那几个，对客户说这些方法能帮任何团队把工作改造得更好。我没有扯谎，我真的相信我说的这些东西。可我是这个圈子的一员，这个圈子会过滤东西，滤掉一些说法，留下可以包装出售的说法——清晰的框架、分明的步骤、漂亮的案例，没留下来的或只能在“小字”里说明的，是那些体现太多不确定性的东西——“这些做法在你们这里或许管用，但没法事先打包票”“这些实践应该有帮助，但无法保证”“大多试过的组织，都没能把变革坚持下来”。
这些说明了局限性的话是没有市场的。在咨询业里不能说，咨询项目要的是交付和可衡量的成果；在培训业里也不能说，培训项目要的是课程大纲和结业证书；对客户不能说，客户掏钱要的是解决方案，不是试验。于是，说明限制条件的大实话被悄悄搁置，充填信心的夸口被不断放大。这不是有人故作阴谋，不过是市场的运作机制使然，是这个市场的赏罚机制使然。
让线性思维在管理学中盘踞不去的还有另一个推手：等级制。等级制是人类组织最顽固的特征之一，比管理学的出现早几千年。我们已知的每种文明都发展了等级结构，有的极端些，有的温和些，但无一例外都有某种形式的权力分层。等级制为什么那么顽固，背后的原因至今仍争论不休，也许等级制度在某些协作场景下确实高效，也许它反映了人类某种深层心理倾向，又或许一群自发组织的人必然会涌现这种现象。无论原因为何，这个模式是铁打的：人们聚到一起形成组织，权力就会趋于集中，而掌握权力的人会死守不放。
线性思维与等级制度是天然盟友。如果认为组织可被理解、预测和控制，那就需要有人来做这些事。这个人就是管理层。线性思维为管理阶层的存在提供了正当理由，他们的任务就是分析、计划、指挥。没了“可控”这个承诺，管理者的角色就站不住脚了。这是个自强化的循环：高管有理由相信组织可控，因为他们的权威就建立在这一点上；他们请来的咨询师也相信组织可控，因为他们推行的方法论也建立在这一点上；他们衡量管理成效的做法，也需要这一点作为前提。这套信念之所以长存不衰，不是因为经过了时间的检验，而是因为掌权的人能从中获益。并非背后有人在处心积虑地这样算计安排，大多数高管真的相信自己能够、也应该去控制他们的组织，他们被灌输的是这样的想法、过往职业生涯奖励的也是这种信念，一整套公司治理的架构也都以此为默认前提。质疑它，就意味着质疑自己的角色和能力，所以这套信念从未被认真质疑过。失败被搪塞而过、咨询顾问继续兜售、转型项目继续上马，而敬业度数据呢——纹丝不动。
反线性的思想被线性吞噬
敏捷运动就是这样一个有意思的例子。从中我们可以看到，即便在明确反对线性思维的方法论中，线性思维仍能屹立不倒。2001年发布的《敏捷宣言》（Agile Manifesto）想做一次真正的突破，试图在软件开发领域摒弃线性思维。宣言起草者们目睹了“瀑布式开发”的失效——大而全的事先开发规划、跟不上需求变化的僵化开发流程、交付时发现错误已为时过晚等等，于是提出另一种迭代开发、持续反馈的思路，提出“响应变化”要高于“遵循计划”。宣言里的价值观与复杂性思维相契合：响应高于预测，软件的当下能用高于文档的全面详尽，个体与互动高于流程与工具。今天再读，几乎就是在用软件开发领域的语言喊出的复杂系统宣言。
那我们看看此后二十年间“敏捷运动”遭遇了什么。敏捷概念被体系化，Scrum（意为“迭代式增量软件开发过程”）、SAFe （全称Scaled Agile Framework，意为“规模化敏捷框架”）、LeSS（全称Large-Scale Scrum，意为“大规模Scrum”）等等方法论层出不穷，敏捷也被包装成拿认证的一套方法。原本一套价值观的东西变成了一套流程，原本是一种应需而变的思路，现在在很多组织里不过是从上面压下来的又一套僵死框架。出现在领英里的“敏捷方法大混战”很能说明问题，倡导敏捷的一群人无休止地争辩什么是敏捷的“正确做法”，似乎真有所谓“正确做法”、似乎敏捷的要义早已不是应需而变。各种认证满天飞，咨询公司兜售着有时间线和交付承诺的“敏捷转型变革”，高管追问敏捷转型什么时候能“完成”——线性范式已把敏捷整个生吞活剥了。敏捷的价值观还存在于宣言里，但大多组织的实践看起来却线性得要命：诊断现状、设计转型、推行方法、衡量结果。敏捷宣言所呼唤的那种随需应变的纯粹精神，已被驯化成一种还原论的、可控的、可售卖的东西。最后，敏捷变成了跟以前做法相比没多大区别的、与旧东西一路的货色。
与自主管理相比，敏捷为什么更易被人接纳？因为门槛低。自主管理要求人们从根本上重新审视自己与“权威”“自主”和“尽责”的关系，还要接手从前由别人操心的协调工作，外在的工作要做、内在的修炼也要做，内外都要开工。还要人们在身份认同上做转变，不仅仅是行为。
相比之下，在大多数敏捷落地实践中，主要是一套新做法的落地——站会、冲刺会议、回顾会议，这些做法不需要改变人与权力的关系就可以使用。仪式可以照做，内心不必触动，团队贴上“敏捷”标签，却可以仍在命令与控制的层级体系里运转。管理者依然在管，只不过会议形式不同了而已。
这不是对敏捷的批评，而是一种观察。敏捷开始推行时即便也跌跌撞撞，最后为何仍能传播开来？一套实践，对底层系统要求的改变越少，就越容易传播。敏捷撞上了一个恰到好处的位置：既有足够的新鲜度，让人觉得是个变革，又没有真正颠覆什么，不致引发人的阻抗。自主管理模式却没有这样的中间地带。自主管理要么“全部”、要么“全不”，不像敏捷可以只取半瓢。对“权力”我们没法做到半放半不放，我们没法让一个自主管理的团队向传统层级结构汇报，更没法指望这种情况下的层级结构不会反扑。要求越高，失败就越多，传播也就越慢。
此外，还存在一个我未能排除掉的可能性：也许如今打着敏捷旗号传播开来的东西，根本就不是敏捷。最初宣言里的是一套价值观和原则，而今大多数组织在实践的却是一套仪式。实质丢了，形式却留了下来。如果真是这样，那么敏捷现在达到的传播程度，并不能证明敏捷方法论已被大规模运用，只能证明被大规模运用了的是敏捷标签。传播的是一套做法、是术语、是变革的表象，没能传播的是人们协作方式的真正转变，现在传开的并非当初承诺的东西。
这种吞噬模式在管理学史上反复重演，每次都是这样。每当激进的管理理念被提出，挑战原有假设，引来热衷人士和早期吃螃蟹的人，在特定的情境下显露希望的曙光，接着就会落入主流势力之手。理念被打包成一套方法，兜售给那些又想变革转型又不想承受不确定性的组织。激进的棱角被磨平，剩下的不过是砌在原有假设上的一层新话术。
自主管理也走上了同一条轨迹，虽说慢了两拍。合弄制、全员共治、青色组织，都是真正超越传统层级结构的尝试，可有些东西在到达大家手里前就被异化了。合弄制没有把层级制干掉，只搬了个家，从人身上搬到合弄制宪章里。嵌套圈层结构、治理会议、张力处理流程、僵化的角色定义，说到底不过换了块好看点的招牌，骨子里还是官僚制。老板是没了，可那本规则手册里的条文比老板当年强加的任何一条都繁琐。
再看看大组织在推广时会发生什么。推广本身也是一个被纳入管理的项目，请顾问、铺框架、搞培训。自主管理的方法论，在以一种完全不自主的方式推广。这层反讽尤为刺眼，人却陷入其中无法自拔。自组织是逼不出来的，涌现是命令不出来的，走着推广的路却想走到一个非推广才可及的目的地。人们在这老路上一试再试，只因为承认结果不可控的另外那条路，实在太让人不适、让人接受不了。
反思我自己的线性产品
上面一直在谈论一般面上的现象，现在来说说我们自己的“新型管理模式”运动。围绕这场运动，形成了一个由相关从业者组成的松散社群，我们这些群人关注自主管理、先锋组织、分布式决策，将自己推行的新型管理模式定位为传统管理的替代品，宣称自己在搞不一样的东西——摒弃控制，追求自主；打破层级制，权力下放；放弃预测，强调应变。这里面确有实质性的内容，我们推广的实践确实不一样，信奉的价值观截然不同，推崇的组织确实有别于传统企业。
然而，我们传播新理念的方式却极其线性。我们梳理框架、构建做法、开发培训项目、设计培训课程、编写操作手册与指南，同样提供诊断、开方的咨询服务，我们甚至同样打包票，许诺只要采用这些做法，就能给组织带来更好的结果。换言之，我们也在把复杂性理念包装成线性思维的东西，本质属于涌现、应变的理念，被硬生生转化为可落地、可衡量的东西。主流势力曾对敏捷下过什么手，我们如今也对自主管理下手了。
我自己也下手了。我撰写的操作指南、开设的课程、设计的模板，统统属于线性思维的产物。背后的预设是，实践可以从一个地方移植到另一个地方，只需按部就班走就可达成期望的结果，“适应性”理念被降维成一个执行层面的操作。我做的东西也不全无价值，确实有人从中受益，有团队取得了进步。但其价值或许并不源于那实践本身，而在于通过那些实践为人开创了一个空间，让他们开始关注“大家如何共事”这一很多组织此前无暇顾及的课题。我推行的那些实践之所以有效，不是因为解决了具体问题，而是团队借助这一契机打开了试验的大门，大家能够质疑既有假设，探索不同的可能。
还有另一层我当时看不到的东西：做到这个程度或许恰好是一个局外人所能达成的改革的极限。不是因为我本事不够，也不是因为用错了方法，是另一个更根本的原因。发展，是人自己的事，别人替不了。组织发展，本质上是件只能由内部完成的事，系统内部的人自己要发展，否则变革就不会发生。这不是线性方法的局限，不是换用复杂性方法论能改变的。这是顾问角色本身的局限，身在局外，来了又走，最终也是要离开的。
不管方法有多精妙，我终究是个局外人，却想改变一个只能从内部改变的系统。我不只是逻辑错了，连行动主体也搞错了。我能做到的最多不过是创造条件，让组织里的人自己摸索属于他们自己的工作方式。允许他们尝试，打开一些空间，抛一些想法进去，然后走人，希望有些东西能扎下根来。有时确实有扎根，大多数时候也没扎。之所以没有，不是因为做法有错，也不是因为待的时间不够长，而是因为打从一开始该去做这些事的就不是我，该是他们自己。
这样的话，跟“我这些做法将彻底改造你们组织”的顾问推销话术就完全是两回事了。我兜售的那些东西，换成大实话，大概要这么说：“我这儿的一些做法，某些团队曾在特定情境下用了，效果很好。或许也能对你们有所帮助，但或许也没有帮助。唯一的办法是亲自试试，看看会怎样。不要指望这点做法就能改造你们的组织，但至少可以让一些张力和矛盾浮出水面，触发一些对话。假如碰巧天时地利人和，兴许能带来事先根本预料不到的改善。”但这么说是拿不到业务的，所以营销话术不这么说，新型管理模式运动里也没有人说这样的话，客户也不想听这样的话。即使经验已经告诉我们，线性的东西是对世界的过简化处理，我们却依然继续兜售。
结语
问题是我们有更好的做法吗？复杂性理论并没有提供新的做法，只给了我们质疑所有方法论的理由。它告诉我们，那个兜售解决方案和变革转型的行当，根基是立不住的——不是干这行的人立不住，而是这套做法本身与所要改造的对象在性质上的错配。
组织变革时，如果真正把复杂性考虑进来，真正接纳其导致的后果，那是怎样的？意味着我们要坦然面对不确定。“不保证结果”并非我们的免责声明，而是真正承认自己也不知道会发生什么，也不可能提前知道。意味着把每一次组织干预当作试验，而非执行解决方案，它是一个检验假设、观察结果、根据所学不断调适的过程。意味着不再打变革转型的包票，组织变革可以真正发生，可那将是经由无数次互动，随时间推移而涌现的产物，不能像工程项目那样靠设计和实施来取得。意味着我们要接受在很多情况下变革努力只能带来些许改善，这也无妨，持续不断的些许改善比一场轰动一时却干打雷不下雨的“大转型”，或许更有价值。意味着要承认，对有些组织而言我们改变不了太多，或者说，其所需的变革条件根本不存在，也造不出来，不是每个问题都有解，不是每个破洞都能补。
但这些话不讨喜，不像是咨询行业里能说出来的话，不像是培训行业里能说出来的话，不像是可以对高管说的话，他们要的是清晰的计划和可预测的结果，也不像是任何一个靠变革转型吃饭的顾问可以说的话。但这些话好就好在，它反映的是实情，比那靠人造自信构筑的幻象好多了。
管理学被线性思维侵染已有整整一个世纪，正因为这种侵染催生了一批批屡屡失灵却死而不僵的理论，造就了一套套派不上用场却照用不误的方法，养活了一个个用新瓶装旧酒又可以接着卖的咨询机构。搞清楚这一切是怎么发生的只是第一步，然后我们要思考要如何跳出这一窠臼。更深一层的问题是，为什么一直持续？为什么那些不管用的东西一直有人买、也有人卖，而且还都是聪明人？这就不只是范式不范式、理论不理论的问题了，它关乎赏罚机制、身份认同，也关乎咨询行业里那些让人坐立不安的经济账。◀︎
（第5章完）
第1章：动摇（上）
第1章：动摇（下）
第2章：动摇之后（上）
第2章：动摇之后（下）
第3章 视而不见
第4章 线性思维的源起
作者简介
马克·埃德尔斯顿
（Mark Eddleston）
来自英国的新型管理范式的思辨者、培训师、引导者，组织发展与组织变革专家，以深邃的思想洞见著称。他的个人频道：https://newwaysofworking.substack.com/
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