“相向决策引导技术”是一个包含三个主要步骤的引导流程，可帮助群体做出重大的相关决策，其引导的主要目标是让群体中的每个人都能真心实意地将所做决定视如己出，即使所做决定并非自己的第一选择。
英文名：Convergent Facilitation
简介：“相向决策引导技术”是一个包含三个主要步骤的引导流程，可帮助群体做出重大的相关决策，其引导的主要目标是让群体中的每个人都能真心实意地将所做决定视如己出，即使所做决定并非自己的第一选择。
运用场景：团队决策；决定共同行动；知情同意决策法
基础引导原则
让人们参与群体决策过程变得越来越挑战，因为大部分人都发现需要大家一起参与的决策，其“群体性”与“高效性”很难两全，然而“相向引导技术”则深信大家一起参与并且高效地做出决定的过程是完全有可能的，在有恰当的引导技术支持下，还能在不妥协效率的前提下得到更优的决策效果。
* 、核心原则
这一引导流程需要引导者在基本态度上先有所转变：不要为了节约一开始时的那些时间而导致后面付出更大的时间代价，要舍得在开始阶段投入时间，然后再在后面阶段将时间收获回来。
相向引导技术的目标是，通过这一流程让大家最终得到一个每个人都对所做决策“视同己出”的决定；它也可能走向另一可能的结果，即，大家都承认在目前可用的资源条件下，让人人都参与其中的决定是做不出来的，这时大家或可以选择改变时间限制、接受不是人人都能参与到决策中来的现实，或是直接放弃决策。
相向引导技术为何能带来好的结果？简单来说是因为当人觉得他们自己的需求和观点真正被人重视时，就能开启最深处的创造力和最真心实意的意愿。当引导者真正持有以下这两条基本信念时，能得到这样的结果，引导者来要在这些原则上实现这样的跨越，需要引导者在“人何以为人”的思想上持有深深的信念才行。
信念一：人想要的东西都是一样的，虽然表面上看有很多东西相互打架，但要相信人想要的其实都是一样的东西。
信念二：人会转变，相信当人真正得到了聆听，是会发生转变的。
相向引导技术框架的几条基本原则：
- 区分“想要的东西”和“背后的理由”：根据经验来看，如果完全听到了人之所以想要或之所以反对的“背后的理由”，大多数时候人并不会一味地偏执于“想要的东西”。
* 、突破的智慧：滋养人的意愿
“意愿”是相向引导技术获得成功的最核心要素，也是引领整个流程的核心点。如果决策流程关注的是人的“偏好”，那会大家是很难聚合于一线的；可在一些条件下，当人觉得自己在这个过程中是重要的、自己的诉求也被一并考虑其中、并在整个过程中是被积极邀请参与时，人也会愿意放弃偏好而采纳不同的决定。理解了这个，才可能让大家“相向而行”。
这其中的道理是：如果大家对话的关注点是要找让每个人都开心的结论、而不是找每个人都愿意去做的东西时，这时无论用什么样的引导策略试图去把大家的“偏好”聚合起来，都会陷入进退维谷的境地。反过来，如果关注点是人的“意愿”，那么就能让大家都向彼此伸出手来，找到大家都有意愿接受的东西。
* 、给引导者的指南
以下给引导者的指南适用于整个三阶段的引导流程。
从哪里开始？阻碍在哪里？
进行“相向引导”时，只要时时刻刻把终极目标放在心里就好——终极目标是得出大家都觉得可行的决策，至于做法上，不必拘泥于线性的流程，可以随着现场的状况审时度势判断接下来要做什么即可。
惜字如金
这一条引导指南的关键是不讲废话：
- 话只说一遍就好，除非引导者发现所讲的东西大家还不清楚
- 引导者说什么话、提什么问题，需要看这些话和问题是否真能帮助群体走向所需决策或帮助群体清楚地意识到此刻他们无法做出决策
- 关注现场“每个诉求”是否得到了聆听，但不一定是“每个人”
- 只在需要带着群体往前进的情况下，引导者才有必要询问更多的信息
- 对个体的发言时间做出要求，邀请大家做到言简意赅，引导者要知道，即便是这样要求了，人们还是可能会占用更多的发言时间，因为绝大部分人都想让自己的意见被别人听到
- 最大限度减少重复性信息，可以要求大家在发言时已经有人说过的点不必再谈及
按话题来安排发言
很多群体讨论时会按照每个人举手的先后顺序来安排发言顺序，但这里建议按话题安排发言顺序。当每个人发言时，引导者要判断和归纳发言的主要意思，得到发言者的确认，若有与此内容相关的其他人想发言，可以安排他们发言，如此直到某个话题已经说明白且大家都已经理解了再开启其他话题。
明示“相向”的发生过程
由于这整个引导流程就是为了创造让大家相向而行的可能性，一旦引导者在这个过程感觉到有人在开放度或意愿度上发生转变时、或是有人由于能够将自己的诉求说出来而对自己所偏执的东西有所放松时，引导者要明确地进行确认，这方面的信息对引导者及整个群体来说，都是相当重要的反馈，因为大家“相向而行”那一刻的到来很可能是在不经意的转角处柳暗花明的。
引导者对整个流程负全责
引导者在流程上负有终极责任，从“明面上”来说，引导者是唯一要对整个流程进行关切的角色，其他人可能会在流程中进进出出地扮演一些角色，但是引导者角色覆盖的是整个全程，现场所有人的预期也是如此，这也说明了为什么引导者的活是不容易做的。
照顾好群体中的能量
- 随时告知群体当下处于整个流程中的哪个阶段，接下来还会有哪些安排，同时也要时时告知所做环节的目的/意义何在
- 对群体中的个体或是大家整体团队表达感恩，对大多数人来说，要达到大家共同做出决策的目标并非易事，这个过程需要人能跨越自身，将自己的诉求更全面地说出来、将他人的诉求更真心地听进去、将自己最偏爱的做法先放在一旁、去信任此前辜负过信任的人等等等等。在整个过程中，如果引导者看到有个体或是整个团队表达出任一上述这类的行为，引导者都应当提及，然后再继续后续流程，引导者每次提及都将提高场域中的能量和意愿度。
- 要向大家说明“相向决策”流程的目的是要让每个人都能最终将决定视如己出，而不是迫使大家授受少数服从多数的投票法、由领导者站出来裁决、或是通过大家有一搭没一搭的讨论得出的决定；从这个意义上来说，引导者要提醒大家，大家在其中的角色是为了整体而操持整个决策过程，而不是站在自己角度来为自己的立场证言。
引 导 过 程
第一阶段：收集诉求标准
* 、这一阶段要解决的核心问题
对群体中的每个个体而言，他们看重什么？
* 、这一阶段的目的
通过对群体中每个人的认真聆听，列出能够引领后续流程的一系列重要标准。这一阶段既是在群体中形成积极的正向能量，也是形成一系列健康而留有创造空间的约束条件，以供后续步骤使用。
* 、突破的智慧：在于找到“无争议实质”
这是这一阶段最核心的要素，由引导者（有时也需要群体一起）将大家所说的东西转换成所谓的“无争议内核”（Non Controversial Essence），它指的就是上述能让人人都承担起主体责任的背后的“理由和意义”，须同时包括发言者看重的东西，又让其他人无所争议。
* 给引导者的建议：如何在群体中做到真正聆听
不必说“我理解了”、“我听到了”这种话：如果你理解了、听到了，那就把话背后人们觉得重要的东西给解析出来，并换用一种“无争议语言”表达出来，说出来后与发言人确认这是不是表达了他们最想让他人听到的东西。
聆听过程中不回应：在发言者表达直至被完全听明白的过程中，引导者要一直与发言者同在，引导者其他任何改变焦点或作出回应的举动，例如与发言者争辩、宽慰发言者、引导者补充更多信息、引导者发表自己观点等行为都会将现场焦点从发言者身上偏移到引导者这里来。尤其要忍住想要说服人的冲动，因为“说服”从来都是没用的。引导者要先听，直到其他人的注意力开始自主转向引导者为止，而这种自主转向在别人没有得到真正的聆听之前是不会发生的。
不要有“但是”的转折：如果引导者实在想回应发言人所说的话——注意这种动作对那些特别想被人听到的人是没有帮助的——引导者一定要把自己的回应和聆听相分离，把回应要放到后面来做。“我听到了你说的，……，但是，我们还是要……”，这种“但是”句式不要说。引导者应当先让发言者确认自己所听到的东西是不是准确反映了发言者想表达的东西，得到确认之后引导者再发表自己想要让大家去听的东西。
不引申的聆听：如果引导者能够有意识地、且遵循一些原则地去培养自己听“话面上”（face value）的意思，就会得到人们更多的信任，大家防卫的状态也在对引导者面前 放下很多。反之，如果引导者总推敲发言者言语背后的意图，那么也就失去了在当下与发言者同在、然后看他们想表达什么的能力。
* 、找到“无争议内核”
过程中引导者的角色就是到人们所说所讲内容的背后去听无争议的内核并将其提炼反馈出来，一方面需要抓住发言者想要让他人听到的关键，另一边还同时要将其重构成其他人都愿意为此负起主体责任来的一种表述。
由于一般大家都不习惯于在表达的过程中同时兼顾到这两点，这需要引导者训练有素地用耳朵去听取这种“无争议的内核”，引导者需要引导发言者讲出背后的理由，而不只是讲表面上的立场、观点、解决方案等。帮助发言者走向背后的理由，这是引导者的职责。
* 、如何深入到“内核”
对引导者来说，可从以下这些问题中去探寻：
判断得到的回应是否满足以下标准：
- 是以积极语言来做表述的——说的是“想要什么”而不是“不想要什么”
- 也适用于每个人——这个诉求人人都能感知，不只是某个人的诉求
- 不指向特定的结果（一般只要达到“无争议”的要求，这一条标准不是最重要的）
如果所得到的东西符合以上标准，那就可以进一步向发言者确认：“你想要的诉求是不是……”；如果仍不符合以上标准，需要持续地与发言者反复来回确认，直到找到既表达了发言者意图又同时是无争议的诉求的点。
另一种有助于引导者探寻到这种内核的做法是，将发言者所讲的不同东西同时都听进去，将其视作探寻内核的有用线索，探寻到最后，当引导者总结出来的无争议内核出现时，会发现之前说的那些东西也都不重要了。还有一种做法是，引导者在聆听过程中，主要地去关注所听内容中情感最为集中的地方在哪里。
* 、“无争议内核”举例：
例一
背景
某人发表的观点
无争议内核
注解
办公室重新安排座位布局
我的办公桌太小了
我猜你想表达的意思是，每个人都需要好好完成工作所需的物理空间，这是你想说的吗？
将具体的对办公桌的诉求推而广之地看到背后对物理空间的更大诉求，在不脱离发言者诉求的同时不局限于发言者自己个人的诉求
例二
背景
某人发表的观点
无争议内核
注解
在团队某次离修会上团建时，大家在发表对团队一些问题的反思
我希望约翰不要再在工作时骂人。
你这么说是不是因为你希望在工作场所有信任所需的安全感？
无论其他人是否也认定约翰的行为是骂人，对这样的诉求都能有所感觉。
例三
背景
某人发表的观点
无争议内核
注解
在团队例会上的发言
我们没办法安排那么多调休了，每个人每天都要工作8小时，也不要加班，大家要养成这种习惯。
我能感觉到你是发自内心地觉得这点很重要，你要表达的点是不是想说，希望人力资源的使用能够更有效更公平？
这一扩展能使大家都有同感，且去除了其中指摘他人的口吻，避免大家站到不同阵营中去。
第二阶段：形成提案
* 、这一阶段要解决的核心问题
有没有人能想出能够解决上一阶段整理出的所有诉求点的提议？
* 、这一阶段的目的
本阶段的目的是想出能解决上一阶段列出的所有诉求点的提议，在整个相向引导流程中，这一阶段是最没有办法通过线性和直接的做法完成的阶段，这是涌现和创意的阶段。只要大家对第一阶段提出的诉求足够在意，经过第一阶段之后大家对解决诉求点（或尽可能地解决所有诉求）会拥有良好的意愿度和承诺度，就有可能找到该如何做的新路，通常会是非常跳出盒子的、新颖大胆的、超越了非此即彼的思路。
虽然听上去感觉不太实际，尤其考虑到很多团队往往都不是这个样子的，他们有太多的不信任、太多彼此相悖而行的意图、太多彼此伤害的过往，但如果引导者能带着前文所述的信念出现在大家面前，并在之前的流程中切切实实地愿意花时间把大家觉得重要的东西都挖掘出来，大家产不会有那种“有东西能说有东西不能说”的感觉，大家能达到的状态往往超乎想象。
* 突破的智慧：对整体达成共同承诺
到这一步时，大家的焦点应该已经从表达个人的立场和诉求转向为整体利益着想，大家共同变成了为了整体而操持的人，不再是自己立场的辩护人。大家需要操持的一方面包括上一阶段列出来的各项诉求，另一方面是在现在这个阶段所感受到的大家形成的共同体，需要去操持这个共同体所拥有的梦想和信任，无论现在的梦想和信任处于怎样初步的阶段，正是这种定位成了大家酝酿行动提案的基础。
从为自己的立场辩护转变到为了共同体而战，是整个相向决策流程中最为关键的部分，只有等这样的转变在群体中真心实意地发生了，整个流程才能往后推进。
* 、案例
办法室里的空调温度
一般来说每个人都认为自己提出的想法是最佳做法，他们需要说服他人接受。而一旦在引导者的帮助下完成了前文所述转变——从关注“偏好”转变为关注“意愿”、并把个人意图从为自己的立场辩护转向为共同体而努力，良好的结果就变得可期。
这里所举的例子是一个“不完美、但很可行”的解决之道：关于空调房里很多人一起决定温度应该多少才合适的问题——窗子可以打开还是要关着？空调设置的温度应该多高多低？这种情况下，的确是不可能找到一个完美的解决方案让所有人都满意的。
但下面这个解决方案往往大家都会拥护。做法是，无论大家觉得要采取什么样的措施，开着窗、关着窗、空调设定高一点或低一点，只要大家一致同意要等到某个状态持续10分钟之后才可以做调整，问题就可以解决。即，如果觉得当前的温度设定太高或太低，至少要等到前人设定的状态的10分钟之后才可以做调整，而新的调整也必须持续至少10分钟，然后下一个觉得不舒服的人又可以调整。这时，虽然房间里的温度状态对每个人来说并非是自己最想要的完美状态，但在10分钟里都是可以忍一忍的。
* 、由谁来酝酿提案
如果被引导的群体人数不多，让所有人一起参与这个提案过程是最好的；而当团队人数在8~10人之上时，可以采取委员会的方式。所谓委员会就是群体将酝酿提案的事委托给一些同事，由他们先进行思考再带到更大的组里进行决策。
当群体的人数规模更大，或是群体里的不信任氛围很强时，那么可以考虑同时安排多个委员会一起酝酿，这种情况也特别适用于所要酝酿的提案影响特别巨大、可以分割成为几个子内容来考虑的情况、还特别适用于在人数规模巨大但需要所有人全体都要参加的情形。安排多个平行委员会时，引导者要确保各个委员会是由不同视角、不同专业领域的人来组成的。
这时特别容易中招的陷阱是，选择对不同做法都易于接受的同事进入酝酿委员会，造成的问题是，提交大组讨论时往往会有很多人不接受。相反，倒是要挑选那些对提案意见可能很大、很难接受的人进入委员会，这时能带来最丰富的多样性，而在最终授受方案的投入度上也会改观很多，总之，选择意见最大、对决定可能最有意见的人进入委员会就对了，在委员会里本就该体现出最严重的争议。
* 、跟踪提案过程的质量
在产生提案的阶段，由于很多讨论是交由群体自己进行，引导者需要使用相应的引导技术来支持他们，以确保大家能聚焦在所安排的任务上。通常在群体自己进行讨论的环节中，他们往往会陷在低效或无意义的讨论中不能自拔，或是在讨论中无法做到“相向而行”，这时引导者的主要任务就是要确保大家始终没有偏离轨道，确保大家在思考能尽量解决最多诉求的方案。
可以通过下六个方面来看群体在酝酿过程中是不是出状况了：
- 对本阶段目的的跟踪：大家正在进行的讨论与本阶段的目的有关吗？
- 对本阶段时间的跟踪：还剩下多少时间？大家之前答应多长时间能讨论好？在剩下的时间里还需要关注什么？
- 对参与人员的跟踪：讨论过程中谁一直等着想发言？谁一直没发言？发言者想说的完完整整地表达出来了吗——包括想说的内容和想表达的情绪？
- 对权力关系的跟踪：现场出现了怎样的权力关系？权力关系如何影响了这个流程？
- 对标准和诉求的跟踪：现在的讨论还在关注上一阶段得出的标准和诉求吗？大家在酝酿提案的过程中是不是已经把之前得出的诉求抛在脑后了？大家在修改完善提案时是否在满足更多的诉求？
- 对暂缓话题的进行闭环：有没有哪些之前由于先处理其他话题而被引导者暂缓的话题或需求需要关闭？
* 、案例
第二阶段的流程是最为有机且不可预知结果的，也最为难以用结构化的方式来引导，因为对该阶段而言最重要的东西就是现场出在当下的创造力。以下举例这个过程可能的呈现形式：
引进新生产流程
假设有个团队在一起讨论如何引入一种新的生产流程，他们在第一阶段讨论出了以下一些诉求：
a. 保持生产工序中的秩序和一贯
b. 保持行业领先水平
c. 看重员工已有的经验
d. 便于实施
e. 确保公司的可持续性
刚开始讨论时，大家有两种不同策略在打架。一种策略是外招一名新的生产部经理，最好是拿过工程方面学位的，由他全权负责新流程的施行。这一策略可以满足上述诉求中的a, b, d，但是不满足诉求中的c，e（新招的人可能可以拥有最前沿的流程技能，但由于对公司情况不熟悉，所以不清楚实施过程中需要和哪些人一起协作，也不了解实施新流程将对公司的可持续性造成怎样的影响）。另一个策略是直接在公司里实施新流程中的一些步骤，然后一边评估所产生的影响，再据以决定其余步骤如何施行。这一策略可以满足诉求中的a,c,e，但不满足b，d。
在大家反复讨论不同提案的过程中，可能在某个时刻会有人突然蹦出了一个能满足所有诉求的方案——招一位新的生产经理，同时让他和一位一线的老工人以及一位财务部的代表三人一起搭档，组成一个实施委员会，这样一来在“看重员工已有经验”和“公司的可持续性”也就都能得以保障了。
第三阶段：做出决定
* 、这一阶段要解决的核心问题：
大家能否做出一个让每个人都觉得如同己出的决定？
* 、这一阶段的目的：
将上一阶段的提案形成决策，或是将一起将不同策略组合在一起形成基本的决定。到了这一阶段时，群体一般都已经将前面阶段中形成的意愿和信任都释放出来了，他们会想要找到一些让每个人都觉得不错的解决办法。这一阶段结束的标志是，得出了大家都真心实意地视如己出的决定。正是大家的这种找到应答所有诉求的解决方案、不放弃任何一个人的“自我要求”，释放了大家的共创力、超越了那些非此即彼的选项。
3、对提案的评估
在这一步中根据之前阶段得出的诉求标准逐一对每个提案进行评估。这里进行评估的意义并不在于做决策。这时如果只针对一个提案做评估，其目的是为了看大家依然僵住的点在哪里；这时如果是在对数个提案做评估，那么目的是为了让引导者判断一下先把哪 个提案放入决策环节。
引导者具体可以这么做：“接下来我们来评估一下每个提案解决了我们既定的多少诉求点，注意，我们在这里举手并不是对选择某个提案的表决，而只是看看大家觉得各个提案分别解决了多少诉求点，以此作为后续决策环节的一个出发点。首先看第一个提案，觉得这个提案回应的我们诉求点中的第1点的请举手（引导者记录下举手人数）；我们再看觉得这个提案没有回应我们诉求点中的第1点的请举手（引导者再记录下人数）。……”
在这个过程中，如果群体中有人觉得某个方案在某个诉求点下是中性的（既没有解决了这点诉求、也没觉得没解决），或是无论出于什么原因觉得无论做出评估，这时可以在这一方案下都不举手；另外，群体中不同个体之间也无须形成对“是否回应”的统一认知，只需大家主观感知即可。
等引导者将所有的提案分别针对所有诉求点都一一让大家举手示意之后 ，可以总结在如下所示的表格中：
诉求点
提案A
提案B
提案C
解决了
没解决
解决了
没解决
解决了
没解决
诉求1
13
5
10
3
9
15
诉求2
10
4
5
4
12
3
诉求3
6
2
11
1
11
2
总计
29
11
26
8
32
20
引导者根据以下三点来判断哪个提案的异议之声最小：
以上面表格为例，虽然表面上看“提案C”是获得了最多人投“解决了”的方案（上例中是32人），但认为该方案“没解决”的人数（上例中是20人）也相当高，这样看下来，“提案A”才是更适合做为决策阶段的讨论起点。假设大家在评估的提案只有一个，比如只有“提案C”，那么需要更进一步地关注其中得到最多人投“没解决”的“诉求1”（上例中是15），因为这里大家顾虑最集中的地方。
在判断以哪个提案、哪个诉求开始进入本阶段流程时，引导者应当自己做出判断，不需要群体的参与，因为这里所做的选择，只是针对决策阶段在“流程”层面上的选择，并非针对“内容”层面，由此造成的理解上的复杂度往往是被引导群体难以处理的。但即使如此，引导者也需要告知群体做出判断时依据的理由，并努力使这一步做得让人觉得踏实清楚，而不在于判断哪个提案是“正确选项”。
* 、突破的智慧：欢迎不同意见
在引导群体进行这个共同决策的过程中，引导者需要帮助群体让不同意见都呈现出来，并予以处理，这一看似和“相向引导”初衷有悖的反常性做法正是“相向引导”技术中的另一层意义——引导者需要帮助群体看到不同意某提案的能量想要去往何方，只有这样才能争取让这个能量相向而行，这是“相向引导”流程中的关键所在。
对引导者来说，第三阶段的核心要素在于引导者需要通过发问打开群体的讨论，而群体打开的程度决定了需要听取多少程度的不同意见，引导者需要把握出这两者之间的关系。一旦邀请大家表达不同意见，就需要处理其背后的理由，并将其融入到群体将欲采纳的提案中去，而这个过程，是充满了引导的艺术的。
对引导者来说，在这一步中去开启不同意见，且让“不同”得以展现又恰到好处，这正体现了群体高效合作中最关键的点，这样可以避免让群体承受“大家不得不同意”的绑架感，在一般的“共识决策”流程中正是这种绑架感招致了共识决策流程的溃败。
* 、引导者如何拿捏群体中“意愿”或“异议”的分量
在这一阶段的引导过程中，引导者最根本的任务就是持续不断地拿捏群体对某个提案的“意愿”度是否已经“充分”。需要注意的是，从第二阶段抽取出来进行评估的提案，只能作为本阶段流程的起点，而不能直接将其视为最终入选方案，最终的方案也可能面目全非。引导者的拿捏群体对某提案“意愿”度的过程，基本上就是通过考量有多少“反对”来完成的。
这部分流程是整个流程中最具艺术性、无法按既定规则一步步进行，不可避免地需要靠引导者通过直觉来判断“意愿”度是否已经充分，当然引导者也是通过向群体提出一些问题，并根据大家的回答来进行判断。基于这一点，引导者可以把这整个拿捏的过程视作是获取信息来让自己产生直觉判断的过程，而不是有什么引导步骤可循的过程。
假如引导者通过发问，发现已经没有“异议”成分时，那么就相当于决定已经做出，后面剩下的就是大家对这一决定的消化和庆祝整个流程结束了。但是，如果发现还有“异议”的成分，就还需要进行处理，处理的重中之重是，要指引群体找到真正的“意愿”而不是寻求“妥协”。到了这个时刻，就能看出整个群体是否在资源（这里的资源既包括时间空间条件等外部资源，也包括群体的创造力活力动力等内在资源）上足以让大家形成共同决策，以及如果确实形成不了共同决策，那么大家该如何走下去。
* 、引导者对“意愿”/“异议”门槛线的拿捏
“异议”分散的程度体现了一个群体中大家想要形成真心实意的共同决策时的“路之远近”，引导者帮助群体相向而行地走向共同决策，所赖以使用的主要手段，也正是引导者通过对群体中“异议”成分进行不断拿捏考量的过程。
能让群体易于表达自己“异议”的引导问题被称为“低门槛问题”，让群体不太会表达出“异议”的引导问题则被称为“高门槛问题”。引导者通过“低门槛问题”来引发群体更多的讨论，通过“高门槛问题”来引导群体提高决策的速度。
引导者通过自己内在探寻如何设置妥当的“门槛线”时，可遵循两个基本原则：
- 所设定的“门槛线”可以达到的至高点在于，引导者可以只借助于这一高度的门槛问题能得获得在拿捏“意愿”/“异议”度时所需的全部信息，这时如果引导者此前的直觉是对的，那么只须问这一个问题就能帮助群体完成决策。
- 所设定的“门槛线”可以达到的至低点在于，假如引导者对群体中的“意愿”度的判断有误，那么可以通过这些低门槛问题得以修正。
以上是非常抽象的判断原则，下面提供一些更具体的能指引引导者的具体的点：
- 引导者自身的开放度：开启异议讨论的程度要以引导者自身真正的准备度为限。
- 群体的活力：群体中的活力状态如何，大家对让自己身处不确定性中不断探寻各种可能性的动力有多大？与此相反相成的考量点是，大家对达成决定的紧迫度又有多大？
- 权衡人数多寡造成的影响：一般而言，对结果偏好的人越多，门槛线自然也就“水涨船高”了，但要注意的是，这也可能会造成“多数人暴政”现象。
- 人们转变的意愿度：如果意愿度高，可以使用“低门槛”问题；意愿度低，则使用“高门槛”问题。
- 解决问题的性质：如果是生产流程性质的，可以提高门槛；如果所解决的问题需要很多创新，则降低门槛。
- 群体中存在的信任度：如果群体中的人认为自己的诉求重要且站得住脚，可以选择“高门槛”问题；如果群体中的人比较畏缩、过于礼貌，易让自己屈从于不当的决策，选择“低门槛”问题。
- 所做决定的后续影响程度：如果只对短期造成影响，那么可以通过提高问题门槛来适当减少问题讨论的打开程度；反之亦然。
高门槛问题示例：
- 有多少人会因为有诸多顾虑，连让这个提案试行半年都觉得不妥？
- 假设这个提案被采纳了，有多少人会因此离开这个团队？
- 如果采纳了这个提案，有多少人会觉得很难参与到这个事情中来？
- 有多少人对当前这个提案的反对程度已经高到宁愿让大家达不成共同决策？
中门槛问题示例：
- 有多少人觉得这个提案是对公司有好处的，同时也觉得多少有些顾虑？
- 在现在的状况下，有多少人觉得对这个提案的一些重要顾虑是需要解决的？
低门槛问题示例：
- 有多少人觉得对这个提案中至少有一两方面是不那么令人爽快的？
- 有多少人觉得虽然这个提案并不是最理想的，但感觉上还可能会接受？
- 有多少人觉得自己最开始偏向的方案是优于这个提案的？
* 、案例
修改问题的门槛线
一位引导者在客户现场做引导，对象是CEO及其25人的团队。这位CEO拿到了一个公司史上最大的订单，当时正手握着笔想要在合同上签字，这时他问团队道：“在我把这份合同签下之前，有谁觉得还没准备好吗？” 无疑，现场没有人举手，可就引导者对该团队的长期了解来看，引导者觉得团队中至少有些人对能否按时交付这个订单是心有疑虑的。这时引导者说：“我想大家并不是没有准备好，但这个问题这么问的话，大家都没法说‘不’字。”
其实引导者的意思是，这一引导问题的门槛线设置得过高了，因此听不到表示异议的发言。这时引导者修改了问题的门槛线：“在CEO签订合同之前，有谁对此存有一些需要处理的疑虑？”结果马上有5个人举起了手，后来又有几个人也接着举起了手。
正是这一低门槛问题让大家可以共同去审视这一合同的可行性，结果合同中的一些条款在签署前是被修改了，CEO根据所听到的信息做出了一些调整。另外，当时有位负责该大客户的销售人员还主动提出将自己会因此获得的佣金调低30%，以便让公司的利润空间更大，因为他在现场被大家那种共同协力的精神震撼到了。
只是调整一个问题的“门槛线”，就引发了这些新的发生和新的涌现！
* 、突破的智慧：视异议为礼物
持有异议的人，不应被引导者视为“边缘人”，他们才是手赠玫瑰的人，让提案得到完善改进的正是他们带来的异议。在引导过程中处理异议者没有事先的流程可循，但却是相向引导技术中特别重要的环节，只要还有开放度和意愿度在，引导者就应带着他们一直探寻下去，直到出现下列三种情况之一：
- 异议者终于放松了下来，在接受所讨论提案的意愿度上呈现出了开放姿态
- 异议者的能量让之前的多数派发生了转变，多数派已经准备好将异议者的观点收纳进来
- 整个群体一起创造了一个全新的解决方案，走上了另一条将所有人的诉求都考虑进去的道路
时不时会出现的神奇现象是，随着大家把异议者的意见考虑进来，所讨论的提案也不断成形，被加入了一些新的东西，对大家而言都得到了改善，大家也没有损失什么东西。
之所以会这样，部分的原因是相向决策引导的流程需要整个群体把关注点放在整体上。当有人把顾虑提出来时，不仅引导者会听到，其他现场的所有人都会听到，包括很喜欢该方案的人，而这种现象会对每个人都产生影响。只要引导者一直脚踏实地并在根本上明白这无关乎谁赢谁输，而是大家都要一起投入的事，那么大家就能相向而行。
另一个原因是，虽说人们一开始时都偏好自己的意见，但如果最终决定是让人觉得更好更强时，即便不是自己首选他们也会开心的。大家都有过无法达成决定、被迫达成决定的沮丧经历，这也是那让大家不断延展可能性的动力所在。
* 、让不发言的人表达
有些人可能需要更多的时间来理清收到信息和他们内心的诉求，这时他们可能会错过了表达意见的时间环节，然后觉得后面再表达会让他们很不好意思。另有些人可能不想因为自己而引起大家的费事，他们虽有较强的意见，但却选择不说出来。
如果引导者对该被引导群体较为熟悉，或是引导者的直觉、之前的引导经验等，让引导者有理由相信现场有些人没有把话说出来，那么引导者需要采取一些措施让他们可以表达。
例如，引导者：“我注意到还没有人表达反对意见，这让我觉得可能是有问题的，因为我们要确保这个流程所得出的决定是大家真正要去做的事，如果有反对意见，最好大家现在表达出来。”特别时当大家着急着要得出决定时，引导者更是要慢下来、耐心等待，必要时一再询问，直到已经确信没有意见发表了。
最后一招，是让大家轮流发言，有些人会觉得如果每个人都要发言的话，自己也就愿意把自己的想法说出来了。
* 、“意愿”度得不出的情形
- 如果决定真的很难做出，引导者可尝试修改问题的门槛线
- 如果是时间到了还没走出僵局，且引导者认为大家最终相向而行的结果是能够达到的，可以和大家商量安排延时
- 如果已没有什么其他办法了，可以征询大家的意义，尝试达成另一种形式的决定
如果以上都不可能，只剩下一种比较遗憾的可能性了：即大家需要接受这样的现状，在目前的资源条件下、在目前大家的意愿度下，没有可以做出的决定。即使得到这样的结论，也是好的，因为这种对现实的反照让大家不致陷在假象中。
结束阶段
虽说这里所说的“相向决策流程”名为“相向”，标志着其流程结束的却是在邀请大家举手表示异议的环节看还有没有人举手，当没人再举手时，引导者需要明白地告知大家，整体流程已经结束，决定已经做出。
这一阶段的步骤为：
- 如果选择了修订提案，那么需要让大家依据之前定出的诉求标准来表达修订是让提案更好了还是更差了
- 引导者判断是需要大家各自都再往前走一步，并重复上述步骤
小 结
整个流程需要注意的要点：
首先，第一阶段中大家产生关于诉求和一些原则的清单可以避免大家在整个过程中出现分崩离析的情况，是这些内容保证了大家不会渐行渐远，而是彼此相连的，正是这一点造就了神奇，因为它让人可以放掉那些不是很重要的东西。
其次，第二阶段中引导者不断地要求大家探寻能满足所有诉求的做法，能让大家体会到有众多的可能性，而不是一般印象中非此即彼的思路，并非只能选择对有的人可行对其他人不可行的做法，虽然这个过程缓慢、过程中情况也不够明朗，但大家一起是能创造出新的做法的。
第三，第三阶段中持续邀请异议者表达意见，少数派就不会有那种无力感，他们会觉得自己是整体的一部分，他们的声音也很重要，他们也在让最终的方案成形，而不是在无力地被迫接受一项决定。
总之，相向决策引导技术是一项爱的实践，它所拥有的潜力足以帮助一个群体在难以驾驭的冲突中走向前所未有的转变。
* https://efficientcollaboration.org/
- "Convergent Faciliation", https://convergentfacilitation.org/